Transformation & Innovation

Transformer-2: Ayez l’instinct de survie !

Thierry LE SCOUL — Sun, 20 May 2012 07:07:18 +0000

« Tout le monde peut innover, si sa vie en dépend. » [Akio Morita]

“Everyone can innovate, if his life depends. “ [Akio Morita]

Changer ? -1 : Vous cherchez la croissance ?

Thierry LE SCOUL — Sun, 20 May 2012 06:08:36 +0000

« Encouragez l’innovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas. » [David M. Ogilvy]

“Encourage innovation. Change is our lifeblood, stagnation our death knell. “ [David M. Ogilvy]

Innovation-2 : Pourquoi tant de résistance ?

Thierry LE SCOUL — Fri, 11 May 2012 19:43:00 +0000

“La théorie économique ne fait aucune place à la technologie ni à l’innovation. Pourtant, la création d’entreprise et l’innovation peuvent profondément et très rapidement bouleverser l’économie.”
[Peter Drucker]

“Economic theory makes no room for technology or innovation. However, business creation and innovation can quickly and deeply upset the economy.”
[Peter Drucker]

Innovation -1 : Quel Innovateur êtes-vous ?

Thierry LE SCOUL — Mon, 16 Apr 2012 12:34:01 +0000

Des personnalités d’Innovateurs : Lequel êtes-vous ?

Chaque fois que j’essaie d’évoquer ce à quoi l’innovation ressemble, le même diaporama paraît dans mon esprit : cette photo d’Einstein avec sa langue sortie, Edison avec son ampoule, Steve Jobs sur scène dans son col roulé noir,….
Et ce n’est pas tout. Parce qu’il ne s’agit pas seulement de l’instant célèbre du “eurêka ” devant un tableau noir ou griffonnant sur une serviette en papier, mais c’est aussi le travail fastidieux qui vient après l’idée initiale : la faire accepter et la mettre en œuvre.

Qui sont ces visages ? Et, plus important encore, je suis sûr que vous tous vous demandez : où suis-je dans tout ça ?

Une étude récente Forbes Insights »à décrit l’,« Esprit Nourricier de l’Europe de l’Entreprise : “Comment les cadres supérieurs entrepreneurs font pour mobiliser les organisations à innover ». Cette étude isole et identifie cinq grandes personnalités cruciales pour favoriser une atmosphère saine d’innovation au sein d’une organisation. Certains sont plus entrepreneuriales, et un peu plus axée sur les processus – mais tous jouent un rôle essentiel dans le processus d’innovation.

À savoir : les penseurs ont besoin de faiseurs pour faire les choses, et les idéalistes ont besoin de mangeurs de chiffres pour les attacher à la réalité.

Bien que cela puisse paraître dans n’importe quel environnement de travail sain, une tension entre les preneurs de risques et l’aversion pour le risque doit exister, sinon, une organisation va trop loin ou se perd dans les dédales du nulle part.

Une culture efficace et productive de l’innovation est comme une bonne soupe minestrone : elle a besoin d’avoir la bonne combinaison et l’équilibre de tous les ingrédients, sinon c’est un échec total, déséquilibré – et carrément détrempé.

L’étude Forbes Insights auprès de plus de 1200 cadres en Europe à travers une gamme de sujets et de thèmes. Grâce à une série de questions sur leurs attitudes, les croyances, les priorités et les comportements, couplé avec un coup d’oeil à des forces extérieures qui peuvent soit favoriser – ou dessécher – un environnement innovant, une image a émergé de cinq types de personnalité clés jouent un rôle dans le cycle d’innovation.

Cette dernière pièce – l’environnement de l’entreprise – est un facteur de discrétion qui peut faire ou défaire le potentiel, même la personne la plus innovante. Regardons cela de cette façon: une baleine bleue est le plus grand animal connu qui ait jamais existé, mais si vous avez essayé de le mettre dans un lac d’eau douce, il ne survivrait pas. Eh bien, et il entraînerait le déplacement de beaucoup d’eau.
Pourquoi dis-je cela ? Même le plus grand et le plus puissant des créatures ne peuvent pas prospérer dans un environnement qui ne les nourrit pas.

Les thèmes étudiés dans l’étude sont universels; malgré l’accent mis sur les cadres européens, ces personnalités sont applicables à travers les océans et les cultures. L’étude complète est disponible ici, fournit une ventilation plus détaillée de l’endroit où ces types de personnalité se rassemblent par l’industrie, taille de l’entreprise et aux fonctions.

C’est à vous de décider celle qui vous convient le mieux. Vous pouvez même voir un peu de vous-même dans plus d’un groupe. Mais rappelez-vous, aucun d’entre eux sont mauvais. Tous jouent un rôle crucial dans le développement d’une idée, il pousse les canaux d’entreprise, élaborent une stratégie, la supervise et veille à l’exécution de la mise en œuvre. Ce sont toutes des pièces d’un puzzle, les artères menant au cœur battant de l’innovation en entreprise.

Nourrir l’Europe de l’Esprit d’Entreprise : Comment les entrepreneurs dirigeants peuvent mobiliser les organisations à innover ?

Les cinq types de personnalité de l’innovation :

Moteurs et Agitateurs :

Avec une fort caractère personnel, ce sont des Leaders. Les objectifs et les récompenses les motivent fortement, mais l’incitation majeure pour ce groupe est l’idée de laisser un héritage et d’avoir influencé sur les autres. Ce sont ceux qui aiment être à l’avant, dans la conduite des projets (et peut-être se promouvoir eux-mêmes dans le processus), mais en fin de la journée, ils poussent pour faire avancer les choses. D’un autre côté, ils peuvent être un peu arrogants, et impatients sur le travail d’équipe. Les Moteurs et Agitateurs ont tendance à se regrouper dans le risque et la stratégie d’entreprise, dans le private equity et les industries des médias, dans des entreprises de taille moyenne, bien qu’ils représentent 22% des cadres au total, dans les entreprises avec des revenus de 25 millions de dollars à 1 milliard $, les Moteurs et Agitateurs peut représenter jusqu’à un tiers des dirigeants.

Les Expérimentateurs :

Persistants et ouverts à toutes les choses nouvelles, les expérimentateurs sont peut-être la combinaison parfaite pour apporter une nouvelle idée à travers les différentes phases de développement et d’exécution. “Quand on veut on peux,« est peut-être la meilleure façon pour les décrire. Ils sont perfectionnistes et ont tendance à être des bourreaux de travail, probablement parce qu’il faut une quantité incroyable de dévouement, du temps et de travail acharné pour faire passer une idée ou une initiative qui n’a pas encore pris. Ils sont fiers de profondeur dans leurs réalisations, mais ils bénéficient également du partage de leur expertise avec les autres, ils sont ce collègue intense qui est passionné par ce qu’il fait et rend tout le monde coupable de rêver au cours de la réunion de ce qu’ils projettent de faire pour le dîner ou autre. Parce qu’ils sont si persistants, ils sont cruciaux pour le cycle d’innovation. Ils ont tendance à être des preneurs de risques, et représentent environ 16% des cadres – et sont plus susceptibles d’être retrouvé dans des entreprises de 100 millions de dollars à 1 milliard $ (20%). Étonnamment, ils sont moins susceptibles d’être PDG ou chefs de l’exploitation – seulement 14% et 15%, respectivement, sont les expérimentateurs.

Les Élèves Star :

Vous souvenez-vous de ces enfants à l’école primaire qui était assis en place à l’avant, qui levaient les mains les premiers chaque fois que le professeur posait une question ? Peut-être qu’ils criaient “Ooh! Ooh! “Suffisamment fort pour que l’enseignant les remarque en premier ? C’est un segment de population des cadres dirigeants dans lequel ces enfants ont grandi. Ils sont bons à … eh bien, qu’ils sont bons à tout, vraiment : au développement de leur marque personnelle, à rechercher et cultiver leurs bons mentors, identifier les meilleurs talents parmi leurs collègues et de les mettre à leur meilleure place. D’une certaine manière, ils semblent être en mesure de gravir les échelons et faire bouger les choses, même si tout dans la culture d’entreprise semble jouer contre eux. Sans surprise, les CEO ont tendance à être des élèves Star. Quoi de plus intéressant à propos de ce groupe, cependant, c’est le fait que, à 24% des dirigeants d’entreprise, ils ne semblent pas à se regrouper dans n’importe quelle taille une fonction particulière d’emplois, l’industrie ou de la société, mais plutôt, ils peuvent croître et à prospérer partout : IT , finance, start-up, mis en place les multinationales. Ils sont les cellules souches du monde des affaires.

Les Contrôleurs :

Mal à l’aise avec le risque, les contrôleurs se développent sur la structure et répugnent à des projets plus nébuleux. Par-dessus tout, ils préfèrent être en contrôle de leur domaine et souhaite que tout soit à sa place. Comme mes collègues, ils ne sont pas exactement des joueurs en équipe et membres de réseaux; les contrôleurs sont plus insulaire et aiment se concentrer sur le concret, des objectifs clairs, où ils savent exactement où ils en sont et peuvent mieux contrôler tout autour d’eux. Ils représentent 15% des cadres – le plus petit groupe dans son ensemble – et tendent à se regrouper sur les deux extrémités du spectre : soit dans les grandes entreprises (avec 1000 employés ou plus) ou les plus petites (moins de 10). Cela a un sens quand vous pensez à cela : les contrôleurs se développent sur la supervision de la bureaucratie (au grandes entreprises) ou le contrôle complet sur tous les aspects de leur sphère – les plus petites entreprises, elles peuvent être le propriétaire d’entreprise qui a construit une entreprise toute entière autour de leur personnalité . Contrôleurs émergent le plus souvent dans les ventes et le marketing et la finance, et sont attirer par le pratique, sont moins visionnaire : ce sont les chefs de département et les gestionnaires qui reçoivent leurs ordres de marche et obtiennent la mobilisation de leurs troupes.

Les Accrocheurs :

Oubliez le nom moins flatteur de ce groupe; ces cadres existent pour ramener tout le monde les pieds sur terre et les ramener à la réalité. Dans une assiette, les Accrocheurs serait les épinards : préférés de peu de gens, mais extrêmement important dans l’équilibre du repas. Comme les contrôleurs, ils n’apprécient pas les environnements non structurés, et ils ont tendance à prendre les choses d’un peu plus loin, s’en tenir à la sagesse conventionnelle et aux processus testés-et-approuvés. Lorsqu’on lui demande de choisir un côté, les Accrocheurs seront très probablement prendre le milieu. Ce n’est pas nécessairement un mauvais ensemble de caractéristiques à avoir, quelqu’un doit bien être là pour rappeler à tous les limitations et des processus institutionnels. Bien qu’ils comprennent 23% de tous les cadres – le même, peu importe la taille de l’entreprise – ils se regroupent le plus fortement dans le rôle du directeur financier / trésorier / contrôleur, où 38% sont parasites. Cela a un sens, quelqu’un doit rappeler à tous des contraintes budgétaires et des ressources.

Aucun groupe ne peut être considéré comme de purs “groupe entrepreneuriaux», mais les Moteurs et Agitateurs et les Expérimentateurs en sont probablement le plus proche. Ils ont la plus forte tendance à être dans une dynamique interne, laissant le contrôle et la bride à d’autres leur disant quoi faire. Plus jeune, la plupart des entreprises innovantes ont généralement besoin de Moteurs et Agitateurs à leur tête, pour canaliser l’énergie des Expérimentateurs dans une vision qui peut être mis en œuvre. Quand les organisations deviennent plus grosses et plus établies, elles ont toutefois besoin d’ Élèves Star qui peuvent traduire cette vision en une stratégie et la conduire en avant, de Contrôleurs qui peuvent mobiliser les troupes de les faire exécuter et d’ Accrocheurs qui peuvent les freiner. Une entreprise atteignant la maturité a de plus grands besoins en processus solides, ainsi que ceux qui apprécient le contrôle.

Comme nous l’avons vu maintes et maintes fois, l’innovation débridée est une chose merveilleuse. Mais c’est ce qui vient après, qui est sans doute le plus important. Pour sortir une idée novatrice, il est crucial d’avoir un casting de personnes qui peuvent garder cette tension entre la prise de risque et la réalité à un mi-chemin sain et équilibré entre le ciel et la terre – où l’innovation peut prospérer.

Source : Forbes

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The Five Personalities of Innovators: Which One Are You?

Whenever I try to conjure up what innovation looks like, the same slideshow of images clicks across my mind: that photo of Einstein with his tongue sticking out, Edison with his light bulb, Steve Jobs onstage in his black turtleneck, introducing the latest iThing. Unoriginal and overdone, to be sure. And not all that accurate.

Because it’s not just about that romantic “ah ha!” moment in front of a chalkboard or a cocktail napkin, it’s about the nitty-gritty work that comes after the idea: getting it accepted and implemented. Who are these faces? And, most importantly, as I’m sure you’re all asking yourselves: where do I fit in?

Forbes Insights’ recent study, “Nurturing Europe’s Spirit of Enterprise: How Entrepreneurial Executives Mobilize Organizations to Innovate,” isolates and identifies five major personalities crucial to fostering a healthy atmosphere of innovation within an organization. Some are more entrepreneurial, and some more process-oriented – but all play a critical role in the process. To wit: thinkers need doers to get things done, and idealists need number crunchers to tether them to reality.

Though it may seem stymieing at times, in any healthy working environment, a tension between the risk-takers and the risk-averse must exist; otherwise, an organization tilts too far to one extreme or the other and either careens all over the place or moves nowhere at all. An effective and productive culture of innovation is like a good minestrone soup: it needs to have the right mix and balance of all the ingredients, otherwise it’s completely unsuccessful, unbalanced — and downright mushy.

The Forbes Insights study surveyed more than 1,200 executives in Europe across a range of topics and themes. Using a series of questions about their attitudes, beliefs, priorities and behaviors, coupled with a look at the external forces that can either foster – or desiccate – an innovative environment, a picture emerged of five key personality types the play a role in the innovation cycle.

This last piece – the corporate environment – is a stealth factor that can make or break the potential even the most innovative individual. Look at it this way: a blue whale is the largest animal known ever to have existed, but if you tried to put it in a freshwater lake, it wouldn’t survive. Well, that and it would displace a lot of water. My point? Even the largest and mightiest of creatures can’t thrive in an environment that doesn’t nurture them.

The themes surveyed in the study are universal; despite the focus on European executives, these personalities are applicable across oceans and cultures. The full study, available here, provides further breakdown of where these personality types congregate by industry, company size and job function.

I’ll leave it to you to decide which one fits you best . You may even see a little of yourself in more than one group. But remember, none of these are bad. All play crucial roles in developing an idea, pushing it up the corporate channels, developing a strategy and overseeing execution and implementation. These are all pieces of a puzzle, arteries leading to the beating heart of corporate innovation. Wow – can I make that sound any more dramatic?

Movers and Shakers.

With a strong personal drive, these are leaders. Targets and rewards motivate them strongly, but a major incentive for this group is the idea of creating a legacy and wielding influence over others. These are the ones who like being in the front, driving projects forward (and maybe promoting themselves in the process), but at the end of the day, they provide the push to get things done. On the flip side, they can be a bit arrogant, and impatient with teamwork. Movers and Shakers tend to cluster in risk and corporate strategy, in the private equity and media industries, at mid-size companies; though they comprise 22% of total executives, at companies with revenues of $25 million to $1 billion, Movers and Shakers can encompass up to one-third of the executive suite.

Experimenters.

Persistent and open to all new things, experimenters are perhaps the perfect combination for bringing a new idea through the various phases of development and execution. “Where there is a will, there is a way,” is perhaps the best way to describe them. They’re perfectionists and tend to be workaholics, most likely because it takes an incredible amount of dedication, time and hard work to push through an idea or initiative that hasn’t yet caught on. They take deep pride in their achievements, but they also enjoy sharing their expertise with others; they’re that intense colleague who feels passionately about what they do and makes everyone else feel guilty for daydreaming during the meeting about what they plan on making for dinner that night. Because they’re so persistent, even in the face of sometimes considerable pushback, they’re crucial to the innovation cycle. They tend to be risk-takers, and comprise about 16% of executives – and are most likely to be found in mid-size firms of $100 million to $1 billion (20%). Surprisingly, they’re least likely to be CEOs or COOs – just 14% and 15%, respectively, are Experimenters.

Star Pupils.

Do you remember those kids in grade school who sat up in the front, whose hands were the first in the air anytime the teacher asked a question? Maybe they even shouted out “Ooh! Ooh!” too just to get the teacher to notice them first? This is the segment of the executive population those kids grew into. They’re good at…well, they’re good at everything, really: developing their personal brand, seeking out and cultivating the right mentors, identifying colleagues’ best talents and putting them to their best use. Somehow, they seem to be able to rise through the ranks and make things happen, even when corporate culture seems stacked against them. Unsurprisingly, CEOs tend to be Star Pupils. What’s most interesting about this group, though, is the fact that, at 24% of corporate executives, they don’t seem to cluster in any one particular job function, industry or company size; rather, they can grow and thrive anywhere: IT, finance, start-ups, established MNCs. They’re the stem cells of the business world.

Controllers.

Uncomfortable with risk, Controllers thrive on structure and shy away from more nebulous projects. Above all, they prefer to be in control of their domain and like to have everything in its place. As colleagues, they’re not exactly the team players and networkers; Controllers are more insular and like to focus on concrete, clear-cut objectives where they know exactly where they stand and can better control everything around them. They comprise 15% of executives — the smallest group overall — and tend to cluster on both extremes of the spectrum: either in the largest enterprises (with 1,000 or more employees) or the smallest (with fewer than 10). This makes sense when you think about it: controllers thrive on overseeing bureaucracy (at larger firms) or having complete control over all aspects of their sphere – at the smallest firms, they may be the business owner who has built an entire company around their personality. Controllers pop up most frequently in sales and marketing and finance, and populate the more practical, less visionary, end of the corporate hierarchy: these are the department heads and managers who receive their marching orders and get to mobilizing their troops to marching.

Hangers-On.

Forget the less-than-flattering name; these executives exist to bring everyone back down to earth and tether them to reality. On a dinner plate, Hangers-On would be the spinach : few people’s favorite, but extremely important in rounding out the completeness of the meal. Like Controllers, they don’t embrace unstructured environments, and they tend to take things one step further, hewing to conventional wisdom and tried-and-true processes over the new and untested. When asked to pick a side, Hangers-On will most likely pick the middle. This is not necessarily a bad set of characteristics to have; someone has to be the one to remind everyone of limitations and institutional processes. While they comprise 23% of all executives – the same no matter the company size – they cluster most strongly in the CFO/Treasurer/Comptroller role, where 38% are Hangers-On. This makes sense; someone has to remind everyone of budget and resource constraints.

No one group can be considered the purest “entrepreneurial group,” but Movers and Shakers and Experimenters may be the closest. They have the strongest tendency to be internally driven, in control and bridle the most at others telling them what to do. Younger, more innovative firms generally need Movers and Shakers at the top, channeling the energy of Experimenters into a vision that can be implemented. As organizations grow larger and more established, however, they need Star Pupils who can translate that vision into a strategy and lead it forward, Controllers who can marshal the troops to execute it and Hangers-On who can rein it in. A firm reaching maturity has greater need for strong processes, as well as those who value control.

As we’ve seen time and again, unbridled innovation is a wonderful thing. But it’s what comes next that’s arguably more important. To get an innovative idea off the ground, it’s crucial to have a cast of characters who can keep that tension between risk-taking and reality at a healthy balance midway between the sky and the ground — where innovation can thrive.

Source : Forbes

Leadership ou Empowership ?

Thierry LE SCOUL — Thu, 12 Apr 2012 05:51:54 +0000

«Le Leadership est la capacité d’obtenir de quelqu’un qu’il fasse ce qu’il ne veux pas faire, pour réaliser ce qu’il veux réaliser… c’est d’obtenir le meilleur des gens” [Tom Landry]

“L’Empowership est une posture qui permet à chacun des membres d’une Équipe de décider en conscience par eux-même de faire ce qu’ils souhaitent, pour collectivement et durablement atteindre ce qu’ils veulent … c’est d’obtenir de l’Équipe plus que le meilleur de chaque membre” [Thierry Le Scoul Pro]

“Leadership is the ability to get a person to do what he doesn’t want to do in order to achieve what he wants to achieve… it’s getting the best out of people.” [Tom Landry]

“Empowership is a posture that allows each member of a Team in conscience to decide for themselves what they want to do, to achieve collectively and sustainably what they want… it’s getting of the Team more than the best of each member” [Thierry Le Scoul Pro]

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Thomas Wade “Tom” Landry (1924-2000) était un joueur de football américain et entraîneur. Il est classé comme l’un des plus grands entraîneurs les plus innovants de l’histoire de la National Football League (NFL), créant de nombreuses formations et de nouvelles méthodes.

Thomas Wade “Tom” Landry (1924-2000) was an American football player and coach. He is ranked as one of the greatest and most innovative coaches in National Football League (NFL) history, creating many new formations and methods.

Comment combattre la Dissonance Cognitive ?

Thierry LE SCOUL — Sat, 18 Feb 2012 19:41:51 +0000

Tous les jours, nous rejetons certains faits, nous extrayons des détails d’un contexte, nous recréons notre propre histoire, nous justifions nos pensées par tout ce qui vient les conforter, nous confirmons tous les jours nos propres croyances… pas facile de changer et de s’ouvrir à la réalité… euh… aux réalités multiples…

Nous ne voulons percevoir de notre environnement et des informations qui nous arrivent que ce qui est conforme à nos propres croyances.

Ainsi nous filtrons les informations pour rejeter celles qui ne conviennent pas et pour en retenir que celles qui sont conformes à nos attentes, quitte même à déformer celles qui ne collent pas complètement… de bonne foi évidemment.

Leon Festinger à exposé cela dans son ouvrage “A Theory of Cognitive Dissonance” devenu ouvrage de référence s’il on en croit les faits… c’est à dire le nombre de citations qui en sont faites dans les ouvrages ultérieurs.

Voir ma citation préférée : “Quand je vois ce que je vois…”

Extraits fréquemment cités

Page 3 – Je propose que la dissonance, qui est, l’existence de relations non ajustés parmi les cognitions, est un facteur de motivation dans son soi. Par le terme cognition, ici et dans le reste du livre, je veux dire toute la connaissance, l’opinion ou la croyance de l’environnement, sur soi-même, ou au sujet de sa …
Cité dans 65 livres de 1951 une année 2007

Page 18 – La présence de la dissonance donne lieu à des pressions pour réduire ou éliminer la dissonance. La force de la pression pour réduire la dissonance est une fonction de l’ampleur de la discordance.
Cité dans 49 livres de 1934 à 2008

Page 3 – L’existence de la dissonance, étant psychologiquement inconfortable, va motiver la personne à essayer de réduire la dissonance et consonance atteindre.

Lorsque la dissonance est présente, en plus d’essayer de le réduire, la personne va activement éviter les situations et informations qui seraient susceptible d’augmenter la dissonance.

Cité dans 25 livres de 1927 à 2008

Page 28 – La dissonance maximale pouvant exister entre les deux éléments est égale à la résistance totale à la rupture de l’élément de moindre résistance.
Cité dans 17 livres de 1957 à 2008

Page 17 – … le montant total de la dissonance entre cet élément et le reste de la cognition de la personne dépend de la proportion des éléments pertinents qui sont en dissonance avec celui en question.
Cité dans 14 livres de 1934 à 2000

Page 264 – La dissonance à postériori peut être réduite en augmentant l’attractivité de l’alternative choisie, ce qui diminue l’attrait des solutions de rechange non choisies, ou les deux.

La Dissonance à postériori peut être réduite en percevant certaines des caractéristiques des alternatives choisies et non choisie comme identiques.
Cité dans 10 livres de 1957 à 1991

Page 236 – … satisfait aux exigences de la similitude suffisante fonctionné comme des foyers de la projection de ces images et les catégories, une photographie, par exemple, être assimilé à la catégorie «très mauvaise» au lieu de la catégorie «mauvais» dans lequel il semblait correspondre à la meilleure lorsque le sujet était sans émotion. C’était comme si les sujets, éprouvent une émotion sans stimulation adéquate, a cherché quelque chose dans le monde extérieur pour le justifier – comme si l’idée était venue à l’esprit: “il doit y avoir des personnes malintentionnées …
Cité dans 10 livres de 1930, une 1981

Page 14 – Si une personne croit que l’homme atteindra la lune dans un proche avenir et croit aussi que l’homme ne sera pas en mesure de construire un dispositif qui ne peut quitter l’atmosphère de la terre, ces deux cognitions sont dissonantes entre elles. Le revers de l’un découle de l’autre pour des raisons logiques dans les processus de la personne de sa propre pensée.

La Dissonance pourraient survenir à cause des mœurs culturelles. Si une personne lors d’un dîner formel utilise ses mains pour ramasser un os de poulet récalcitrant, la connaissance de ce qu’il fait …
Cité dans 9 livres de 1957 à 1989

Source : Google Books

The imitative mind : development, evolution, and brain bases

Thierry LE SCOUL — Thu, 16 Feb 2012 13:44:33 +0000

Une caractéristique particulière de ce livre d’Andrew Meltzoff est qu’il fournit un exemple concret des liens entre la psychologie du développement, les neurosciences, et la science cognitive.

L’imitation guide le comportement d’une gamme d’espèces.

Les récentes avancées scientifiques dans l’étude de l’imitation à de multiples niveaux de neurones au comportement ont des implications profondes pour les sciences cognitives, les neurosciences et la psychologie évolutionniste et développementale.

Le livre traite de ce que cela signifie d’être humain et comment nous le devenons.

Ce volume fournit un résumé l’état de l’art de la recherche sur l’imitation en Europe et en Amérique, y compris les travaux sur les nourrissons, les adultes et les primates non humains, avec des spéculations sur la robotique.

Il présente la manière dont une approche interdisciplinaire à l’imitation peut éclairer problèmes de longue date dans le domaine des sciences du cerveau, y compris la conscience, de soi, la perception-action codage, théorie de l’esprit, et de l’intersubjectivité.

Auteurs : Andrew N. Meltzoff, Wolfgang Prinz

Qu’est ce que la TOB – 1/?

Thierry LE SCOUL — Wed, 15 Feb 2012 14:00:28 +0000

TOB - Schéma de Fox - EATO

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique, psychodynamique et systémique des organisations.

Elle apporte une modélisation explicative aux phénomènes humains dans les groupes et les organisations.

D’où vient-elle ?

Malgré la pertinence des réflexions d’Éric BERNE (2) dans son ouvrage intitulé « The Structure and Dynamics of Organizations and Groups ». Il faudra attendre 1975 pour qu’un américain, Elliot M. FOX , synthétise celui-ci dans un article intitulé « Eric BERNE’s Theory of Organizations » traduit en français trois ans plus tard.

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) un modèle sociologique, psychodynamique et systémique des organisations était née !

Quels sont les apports de la TOB ?

Celles et ceux qui découvrent la TOB sont impressionnés pas sa puissance, sa cohérence, sa possibilité de mise en œuvre concrète dans les organisations.

Éric BERNE citait l’anecdote suivante :

L’approche est similaire à celle d’un technicien appelé pour une panne de chaudière ; il a trouvé une valve coincée, l’a dégagée d’un coup de marteau, l’a remise en service et a envoyé une facture de 100 dollars.
Le propriétaire s’est plaint du coût pour un simple coup de marteau et a demandé une facture détaillée.
Le technicien a répondu : “Frapper la chaudière avec un marteau = 1 dollar.
Savoir où frapper = 99 dollars”.

Ceci pour dire que 99 % est consacré à la compréhension pratique du fonctionnement d’une organisation réelle, puisque cette connaissance rend possible l’Accompagnement des groupes en Transformation.

(3)

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(1) Schéma d’Elliot Fox selon EATO

(2) En 1963, Éric BERNE, l’inventeur d’une théorie des relations humaines appelée Analyse Transactionnelle (AT) , publie « The Structure and Dynamics of Organizations and Groups » dans l’indifférence générale.

(3) Schéma d’Elliot Fox selon François Vergonjeanne : Coacher groupes et organisations avec la TOB – InterEditions 2010.

Structure & Dynamique des Organisations et des Groupes

Thierry LE SCOUL — Mon, 13 Feb 2012 12:22:51 +0000

En 1963, Éric BERNE, l’inventeur d’une théorie des relations humaines appelée Analyse Transactionnelle (AT) , publie « The Structure and Dynamics of Organizations and Groups ».

Cet ouvrage est publié dans l’indifférence générale. Malgré la pertinence des réflexions d’Éric BERNE, il faudra attendre 1975 pour qu’un américain, Elliott M. FOX , synthétise l’ouvrage de BERNE en un article intitulé « Eric BERNE’s Theory of Organizations » traduit en français trois ans plus tard.

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) un modèle sociologique, psychodynamique et systémique des organisations était née !

Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 8/?

Thierry LE SCOUL — Sun, 11 Dec 2011 22:53:12 +0000

Je ne suis pas capable de vous dire à quoi va ressembler la planète dans les quelques années immédiates qui viennent… et à en voir l’hyper-instablité actuelle des marchés financiers, à voir le nombre de rendez-vous devenus nécessaire entre les chefs d’états pour ajuster leurs approches ne pouvant plus gérer leur pays comme avant, dans un monde d’interdépendance forte… il semblerait que peu de monde voire personne ne sache vraiment ce à quoi nous devons nous attendre dans les prochaines années…

Toutefois , il nous semble intuitivement qu’il va nous falloir à minima :

réinventer nos “Business Model”
répondre dans l’immédiateté aux évolutions des marchés et probablement les devancer
intégrer cette nouvelle ère de plus grande transparence de l’information

Tout cela nous conduit à imaginer une entreprise “organisme vivant” s’auto-adaptant à son environnement changeant et donc à rechercher la performance de l’entreprise par une :

agilité – car la capacité d’adaptation a de tous temps été la qualité première des espèces qui survivent
collective – car seul, nous sommes rarement suffisamment intelligent, fort, informé et présent (proximité)
durable – car si il faut faire l’effort de transformer, autant que ce soit avec un “saut” suffisant pour éviter de le refaire de suite
capacité à aborder un monde complexe – car le monde compliqué pouvait se maitriser par le contrôle des paramètres et le monde devenu complexe nécessite une approche différente ou le mode “controle-commande” est devenu insuffisant voire inadapté aux changements radicats et brutraux

Ainsi après des années de changements, d’ajustements, d’optimisation, de contrôle, de rationalisation… tout cela pouvant être classé dans les changements de type 1, l’entreprise va devoir s’engager dans les changements de type 2.

Les changements de type 1 étant des modifications restant dans le même référentiel, les changements de type 2 consistent à changer de référentiel, de système.

Ainsi je qualifie depuis plusieurs années cette phase de TRANSFORMATION et non plus de changement puisqu’il ne s’agit plus de modifier tel ou tel élément du système qui m’entoure et qui m’a construit, mais cela consiste à le remettre en cause.

Ainsi nous sommes contraint à aller vers des solutions dont ne pouvons plus imaginer préalablement les effets avant d’engager les changements, nous ne pouvons plus comparer les effets avant de choisir le meilleur chemin, puisque le système lui même est amené à changer de façon radicale.

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(à suivre… dans la Série Changer)

(Revenir au début de la Série Transformer, Innover et Changer)

Transformer votre Entreprise – Comment vous y prendre ? Chap. 1 – Les 7 erreurs

Thierry LE SCOUL — Wed, 07 Dec 2011 15:26:14 +0000

Chapitre 1 – Les 7 principales erreurs à éviter

Pourquoi tant de changements échouent ? Pourquoi tant d’entreprises empruntent la spirale des licenciements et du replis sur les activités lucratives en y insufflant de la productivité, du Lean Six Sigma… ?

Et pourquoi leurs Changements ne sont-ils pas pérenne dans ce monde en mouvement ?

Erreur 1 : Vouloir s’en prendre aux Hommes

Vous voulez que vos managers changent ?
Vous voulez qu’ils changent plus vite ?
Vous rêvez que vos collaborateurs exécutent mieux et plus vite ?
…

Erreur 2 : Vous focaliser sur les symptômes

Vous voulez régler les problèmes qui se posent ?
Vous avez tout votre système de “controle-commande” qui vous alerte immédiatement sur les symptômes des dysfonctionnement par rapport à ce que vous avez prévu ?
Vous rêvez que les problèmes soient traités immédiatement et vous donnez les directives à vos managers ? (voir plus haut)
…

Erreur 3 : Croire aux solutions toutes faites de vos consultants

Vos managers ne répondent pas à vos attentes et cela est évident puisque les problèmes persistent ou d’autres apparaissent ? – vous donnant ainsi raison
Vous préférez faire confiance à des consultants qui règlent les problèmes dans les entreprises – comme la votre, du même secteur d’activité, avec les mêmes symptômes, avec des solution “éprouvées” ?
Vous mettez en place les solutions préconisées et finissez par vous en vouloir car les problèmes changent de place et tout cela vous a couté très cher sans que les solutions soient pérennes… ? vous détestez les consultants… ?
…

Erreur 4 : Rêver que votre système d’information va tout régler

Vous pensez que rien en vaut que la maitrise par vous même de ce qui ce passe dans votre entreprise… ainsi vous achetez et mettez en place les meilleures solutions “système d’information” ?
Vous allez même jusqu’à’ vous dotez des meilleurs solutions d’intelligence économique, de “décisionnel” pour être parfaitement informé des évolutions de votre environnement et prendre les meilleures décisions ?
…

Erreur 5 : Penser que la solution réside dans la Maîtrise

Vous pensez qu’en maîtrisant les Hommes, les Processus, et l’Information par les Systèmes, vous avez fait tout ce qui est possible de faire pour pérenniser votre entreprise et la rendre efficace dans la tourmente ?
Vous pensez peut-être face à la crise il faut nécessairement accentuer la rationalisation de toutes vos ressources (dont humaines) la productivité de tous vos processus… ?
…

Erreur 6 : N’avoir qu’un seul Dieu, celui de la Finance

Vous pensez qu’en maîtrisant les Finances vous maîtrisez la situation ?
Vous pensez que cet indicateur est tout de même le meilleur pour piloter votre entreprise ?
Vous avez la certitude que par la Finance tout est possible ?

Erreur 7 : Croire que vous avez tout votre temps…

Transformation-Innovation.com marque le pas avec 590 visites/mois ?

Thierry LE SCOUL — Mon, 05 Dec 2011 09:48:28 +0000

Le cap de 7.000 visiteurs dépassé, toutefois les visites semblent marquer le pas avec les 590 visiteurs mensuels. Peut-être une impatience sur les épisodes “Traverser la crise comme entrepreneur ou manager” ?, je vais faire plus “court”… à bientôt sur
Transformation-Innovation.com
Merci de vos encouragements – Abonnez-vous !!!

Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 7/24

Thierry LE SCOUL — Tue, 29 Nov 2011 11:06:22 +0000

D’accord le monde change et change vite, de plus en plus vite, mais qu’avez-vous à me dire sur la crise économique actuelle ? qui touche le monde entier mais plus particulièrement l’Europe et la France ?

Comment pouvons-nous co-imaginer le futur pour nos entreprises?

Je vais vous livrer mon point de vue, mais je ne suis ni économiste ni devin…

Votre question est essentielle, quoi que très délicate.

Notre monde se retrouve dans un concours de circonstances ou de nombreux changement s’opèrent et s’interpénètrent et interagissent, nous relèverons les suivants :

Explosion des modèles de gestion
Recherche de valeurs nouvelles
Changement dans la relation au travail
Explosion des technologies de l’Information et de la Communication
Augmentation de l’interdépendance
Montée des activités incorporelles et immatérielles
Incertitudes sur la stabilité du Monde
…

Ainsi même si je souhaite avoir une approche systèmique – voir articles dans le blog Crise financière, crise économique, crise sociale – Quelle issue ? – 3/6) et suivants… – il m’est très difficile d’imaginer ce que sera exactement le monde dans les prochaines années …. Mais nous sommes les témoins de changements radicaux et factuels dans le mode de fonctionnement des organisations.

Des changements radicaux sont visibles dans les Organisations :

AVANT

le Management était hiérarchique
l’Information et les décisions centralisées
les Organisations étaient verticales ou matricielles et compartimentées
l’Innovation était limitée et réservée à la R & D et/ou au Marketing
l’Irresponsabilité sociale et environnementale était flagrante
les méthodes et outils de rationalisation : Lean Six Sigma se sont diffusées presque partout
les ‘approche de type “Cost-Killing” se sont généralisées
…

Et nous savons , car nous avons appris que ces recettes, et les recettes précédentes ne fonctionnent pas correctement, même si elles apportent leur approche rassurante, méthodique permettant l’optimisation des ressources, la minimisation des coûts,… elles ne permettent pas de faire croitre, ni de maintenir, et encore moins de sauver nos entreprises…

Force de constater qu’elles ont atteint leurs limites…

—–

(à suivre… dans la Série Changer)

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Source illustration : École Pergaud

Le voyage du héros…

Thierry LE SCOUL — Mon, 28 Nov 2011 18:02:20 +0000

Le voyage du héros , Un éveil à soi-même Stephen Gilligan, Robert Dilts

A la FNAC : http://livre.fnac.com/a3400140/Stephen-Gilligan-Le-voyage-du-heros
sur AMAZON : http://www.amazon.fr/dp/2729611355/

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Le voyage du héros – Un éveil à soi-même : Stephen Gilligan, Robert Dilts : Livres

Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 6/24

Thierry LE SCOUL — Sun, 23 Oct 2011 19:41:19 +0000

Nous avons bien compris, les changements sont nombreux, ils touchent tous les domaines, notamment économiques mais pas uniquement.

Et ces changements interagissent entre eux donc le monde se transforme à un rythme de plus en plus rapide…

Avons-nous précédemment évoqué que les pays du G8 ont appelés certains pays dits “en voie de développement”, sous l’impulsion de Nicolas Sarkozy, à se joindre aux discussions pour former le fameux G20… il semblerait que leurs économies consolidées aient bien plus de poids que les États-Unis et l’Europe réunis…

Alors pour nous en rendre compte, au-delà des chiffres, voici quelques photos de principales villes de pays “émergents” qui parlent d’elles même…

Shanghai – Chine

New Dehli – Inde

Moscou – Russie

Brasília – Brésil

Hong-Kong

Séoul – Corée du Sud

Singapour

Tapei – Taiwan

Jakarta – Indonésie

Hanoi – Vietnam

Ankara – Turquie

Pretoria – Afrique du Sud

Berlin – Allemagne

Paris – France

–—-

(à suivre… dans la Série Changer)

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Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 5/24

Thierry LE SCOUL — Sun, 16 Oct 2011 09:00:32 +0000

Ayons la conscience de ce monde en transformation
et du temps dont nous disposons…

Beaucoup de changements mais me diriez-vous “ces changements prennent du temps”, alors peut-être pensez-vous probablement que “nous avons le temps pour nous y adapter…”

Est-ce vraiment le cas ?

En fait le temps change aussi !

Car ces changements interagissent ensemble et génèrent des changements, une transformation plus rapidement que jamais.

Le mode tourne de plus en plus vite…

A titre d’exemple, les “BRICs – “Brésil, Russie, Inde et Chine” pays désignés il n’y a que quelques années comme les 4 pays principaux émergeant économiquement sont désormais complétés, selon différents spécialistes, par :

CIVETS – acronyme pour désigner les marchés émergents favoris identifiés à la fin de 2009 par Robert Ward : Global Forecasting Director for the Economist Intelligence Unit (EIU). Le terme a également été utilisé par le directeur général d’HSBC : Michael Geoghegan. Ces pays sont favoris pour plusieurs raisons : une économie dynamique et diversifiée et une population jeune en croissance :

Colombie, Indonésie, Vietnam, Égypte, Turquie et Afrique du Sud

VISTA est utilisé en économie pour discuter des marchés émergeant. Le concept a d’abord été proposée en 2006 par BRIC Institut de recherche économique du Japon :

Vietnam, Indonésie, Afrique du Sud, Turquie et Argentine

Next Eleven (ou N-11) sont onze pays identifiés par la banque Goldman Sachs investissements comme ayant un potentiel élevé de devenir plus grandes économies du monde au 21e siècle avec les BRICs :

Bangladesh, Égypte, Indonésie, Iran, Mexique, Nigeria, Pakistan, Philippines, Corée du Sud, Turquie et Vietnam

Les pays comme : Indonésie, Vietnam, Turquie et Afrique du Sud sont en général inclus dans chacune des listes citées par les experts sur le thème des pays émergents.

D’accord le monde change et change vite, de plus en plus vite, mais qu’avez-vous à me dire sur la crise économique actuelle ? qui touche le monde entier mais plus particulièrement l’Europe et la France ?

Je vais vous livrer mon point de vue, mais je ne suis ni économiste ni devin…

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(à suivre… dans la Série Changer)

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Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 4/24

Thierry LE SCOUL — Thu, 06 Oct 2011 10:00:05 +0000

Ayons la conscience de ce monde
dont les fondamentaux se transforment…

Les Nations et les Pays avaient leur propre identité par leurs lois, leurs cultures, leurs règles économiques… les frontières avaient un sens…

Cependant la FINANCE n’a plus aucune frontière,… ni le E-BUSINESS, ni la plupart des BUSINESS devenus globalisés
(à part évidemment ceux qui ne peuvent le devenir – qui restent de fait locaux)

D’accord mais quelles sont les CONSÉQUENCES ?
(en voici quelques-unes)

Les Hommes acceptaient l’AUTORITÉ avec une obéissance “passive”…

Mieux connectés, mieux informés… et plus CONSCIENT… les Hommes changent…

La CONSCIENCE HUMAINE s’élève de façon spectaculaire

L’effet des Générations Y et suivantes
“Je veux tout, tout de suite, je consomme ma vie complètement et
je veux définir mes règles de mon équilibre et être connecté à mon écosystème en permanence.”

Les INDIVIDUS respectent les RÈGLES établies

Émergence de l’INTELLIGENCE COLLECTIVE et du pouvoir des TRIBUS

La GLOBALISATION était perçue comme un CONCEPT touchant l’économie par les ENTREPRISES

Maintenant non seulement les Entreprises sont en COMPÉTITION mondiale mais aussi les

UNIVERSITÉS
NATIONS avec leurs TAXES et autres avantages RÉGIONAUX
mais aussi les HOMMES : TALENTS et COMPÉTENCES
… et mêmes les TRIBUS sont en COMPÉTITION

La CIVILISATION consommait à « n’importe quel prix »

De plus en plus de personnes montrent un réel intérêt pour les questions d’ENVIRONNEMENT

L’IDENTITÉ CULTURELLE résultait en grande partie de la NATION

Une sorte d’UNIFORMISATION de certaines CULTURES par les TRIBUS selon leur LANGUES
ANLAIS-AMERICAIN vs CHINOIS vs ARABE vs LANGUES LOCALES

Chaque PAYS avançait à sa vitesse, avec une certaine homogénéité générale

Chaque TRIBUS génère son évolution imprimant des pays et sociétés à multi-vitesses dans le monde
EX :
Vitesses par la Langue : Ex LANGUE ANGLAISE vs AUTRES LANGUES
Vitesses par les tribus contextuelles : Ex SILICON VALLEY vs la NET INNOVATION ailleurs dans le monde…
Vitesses pas les tribus économiques

OK pour cette vision globale
mais vous pourriez vous dire que ces changements prennent du temps,
alors peut-être pensez-vous que “nous avons le temps pour nous y adapter…”

Est-ce vraiment le cas ?

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(à suivre… dans la Série Changer)

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CULTURAL

Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 3/24

Thierry LE SCOUL — Wed, 05 Oct 2011 09:00:58 +0000

Ayons la conscience de ce monde qui change…

Donc le monde, notre monde change…

Il était ANALOGIQUE et FIXE

L’Internet et la technologie créent un monde NUMERIQUE
L’Internet et la technologie rendent les personnes et les objets, donc notre monde… MOBILE

Il était SÉQUENTIEL et STRUCTURÉ

Il est devenu INDEXÉ, TAGGÉ et CONNECTÉ

L’ INFORMATION du monde était sous CONTRÔLE

L’ INFORMATION du monde est maintenant LIBRE et par dessus tout TEMPS RÉEL !

Le monde était sous le LEADERSHIP ÉCONOMIQUE d’une seule NATION : les USA

Le monde est devenu MULTIPLE, c’est la fin du LEADERSHIP ÉCONOMIQUE des USA

A cette occasion nous avons appris que toute action provoque une réaction et tout pouvoir génère son contre-pouvoir…

La CHINE et le 4 DRAGONS : Hong Kong, Singapore, South Korea and Taiwan étaient des LCC = Low Cost Countries

La CHINE est la LCC ! = LEADING COMPETITIVE COUNTRY

LA PREMIÈRE PUISSANCE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE DU MONDE !

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(à suivre… dans la Série Changer)

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847 visites mensuelles – Record battu !

Thierry LE SCOUL — Sat, 01 Oct 2011 14:45:52 +0000

847 visiteurs mensuels ! sur le site www.transformation-innovation.com
Merci de votre fidélité renouvelée… Merci aux nouveaux abonnés !!!

Traverser la crise comme entrepreneur ou manager – 2/24

Thierry LE SCOUL — Wed, 28 Sep 2011 18:18:09 +0000

Nous pouvons être aveuglés par… des habitudes

N’êtes vous pas surpris de ne pas voir ce que d’autres voient clairement ?

Je vous rassure, le… requin qui a échappé à la vigilance et même à la perception d’un bon nombre d’internautes était inoffensif – car numérique…

Ce n’est pas toujours le cas…

Les choses ne sont donc pas toujours visible et parfois même il peut-être trop tard… (voir la Métaphore de la Grenouille) Les choses ne sont pas toujours telles qu’elles nous apparaissent…

Mais pourquoi ? – cette question est-elle si importante ? A mon avis non mais je vais tenter d’y apporter des éléments de réponse pour garder votre attention.

L’homme a acquis des réflexes depuis des millénaires pour juger rapidement et décider quoi faire – il fallait survivre – alors nous avons des réflexes automatiques à chaque fois que nous rencontrons une situation déjà vécue et nous réagissons par réflexe
Ainsi l’homme garde le souvenir de ce qui a été renouvelé et réagis de façon instinctive – sans rentrer dans le détail du lien entre nos pensées, nos émotions et nos actions – nous sommes un système dont une grande partie de son fonctionnement est automatisé
Ainsi, notre perception de notre environnement, nos réactions, nos pensées sont limitées par ces automatismes…

La bonne nouvelle c’est que cela utilise peu notre “processeur” ainsi cela laisse à notre cerveau de grandes capacités et la possibilité d’en prendre conscience, de fonctionner à plein pour se donner les moyens de trouver des voies nouvelles…

Le pré-requis c’est de le vouloir !

La mauvaise nouvelle c’est nous interagissons tous, les uns avec les autres, avec ces automatismes alors dans un système comme une entreprise dans son écosystème, le changement peu se révéler très long…. bien plus long que nécessaire pour s’adapter avec intelligence aux transformations rapides du monde qui nous entoure…

Bon… je vois bien que je ne vous ai pas encore convaincu… alors nous reviendrons la-dessus…

Nous en étions à la crise, avec nos bons vieux réflexes d’approche analytique, alors évidemment, vous souhaitez savoir comment ça va évoluer…

Et probablement vous souhaitez, avoir un point de la situation pour imaginer la/les tendances…

OK alors,

Ayons la conscience de ce monde qui change

puis

co-imaginons

ensemble, ce nouveau monde qui s’offre à nous
et tentons de répondre à la question suivante :

“Que devons nous faire en tant qu’entrepreneur, de décideur ?”

—-

(à suivre… dans la Série Changer)

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